黑龙江龙煤集团吸取“11·21”特别重大事故教训，落实黑龙江省委省政府“减人减面压产”等指示，转变矿井增量方式、煤炭主业增长方式和集团经济发展方式，努力提高运行质量。一季度，抢抓煤炭售价上扬有利时机，煤炭产量完成1204万吨，同比减产126万吨；煤炭销量完成943万吨，同比少销118万吨；主营业务收入实现72.4亿元，同比增收6.8亿元；上缴税金11.8亿元，实现利润2.5亿元，同比增盈2.9亿元，集团经济呈现良好发展态势。
　　思路决定出路
　　“11·21”事故发生后，省政府作出“减人减面压产”决定。“钱从哪里来，人往哪里去”，生存发展的问题现实地摆在了集团面前。
　　集团多次召开专题会议，学习省政府相关指示精神，总结事故教训，查找事故根源，班子成员深入各煤矿，督导、落实“减人减面压产”任务；认真分析企业内外形势，周密评估“减人减面压产”有可能带来的负面影响，制定工作预案，以事故为警醒，研究新一年集团工作路数，优化集团今后发展思路。
　　经过学习讨论，集团上下感到：虽然事故发生有其历史形成的落后系统设计、采掘布局不尽协调、劳动组织不尽合理等客观原因，但深层次看，事故根源是落后的思想观念、粗放的生产方式和发展方式。彻底改变和摆脱既有思维方式的束缚和路径依赖，转变煤炭生产方式和经济发展方式，集约、安全、高效生产是当务之急，也是科学发展所需。集团深刻认识到：“减人减面压产”是落实科学发展观和以人为本理念，从根本上杜绝煤矿重特大事故的重大举措；是转变发展方式，优化生产布局，淘汰落后产能，提高矿井防灾抗灾能力的本质要求；更是加快推进安全高效矿井建设，提高矿井集约化程度、劳动效率和单产单进水平的有效途径。集团必须以更大的决心和力度补还矿井欠账，夯实矿井基础，加快安全高效矿井建设，尽快提升矿井安全产量，以煤矿增量方式转变，促进煤炭主业增长方式转变，牵动集团经济发展方式的转变，加快企业由重生产轻安全向本质安全型转变，由靠增人增面增产向集约高效生产转变，由粗放管理向精细化管理转变，由劳动密集型向技术进步型转变，由以煤为主向煤与非煤并重转变，走出一条安全发展、科学发展的新路子。
　　安全高于一切
　　惨痛的事故教训，使集团认识到必须把安全摆在先于一切、高于一切、压倒一切的战略位置。
　　抓好安全首要是落实责任制度。集团重新理顺和明确了龙煤股份公司、分公司和煤矿三级安全生产职责，强化各层面安全工作领导权、决策权和管理权。健全了安全生产目标管控、政策激励、责任考核体系。层层落实管理人员(工程技术人员)的安全生产责任制、职能部门的业务保安责任制和各工种的安全岗位责任制。重点强化干部安全素质和能力考核，提高煤矿干部准入门槛，规定后备干部没有安全及相关专业、考核不合格不予提拔；在岗干部专业知识考核一次不合格的培训，再次考核不合格调离煤矿岗位。加大事故责任追究力度，发生1人死亡事故，集团监督对责任人的追究；发生1次2人以上事故，集团总经理办公会研究处理意见，并组织全过程责任追究。一季度，先后对“11·21”事故后安全工作不力的鹤岗分公司主要领导进行调整，对几起未遂和已发生事故的责任人给予严厉处分。
　　抓好安全必须解决关键问题，改善矿井基础设施。今年以来，集团严格按照吨煤30元标准提取安全费用，全面加快矿井供电、通风、机电、运输、排水、瓦斯抽采和矿井防灭火防治水等系统安全基础设施完善，全年确定166项安全、技术等重点工程项目，力争通过一年努力，使集团所属煤矿安全生产基础设施得到明显改善。深入开展瓦斯治理攻坚战，制定了年度瓦斯抽采利用考核指标、“一通三防”99个重点项目和15个瓦斯治理示范矿井考核管理办法。高突矿井全部设置瓦斯抽采区，配备充足的抽采装备和专业抽采队伍。新采区的瓦斯抽采工程严格与采区供电、通风、运输和排水等系统同步设计、同时施工和同期竣工。以点带面，强力推进瓦斯治理，全年瓦斯抽采总量奋斗目标3亿立方米，瓦斯抽采率达到47%，做到先抽后采。加强安全隐患排查治理，集团建立领导班子与分子公司安全联系制度，分组包保，不定期检查抽查安全工作情况。各分子公司严格执行干部井下带班制度，年初以来，开展安全生产百日会战，集中组织了两次安全大检查，查出的隐患和问题全部挂牌督办，闭合整改。加大日常督察力度，安监系统对重点矿井、重点部位实施重点督察。
　　抓好安全根本是要提高队伍素质。集团全面加强干部职工的安全培训工作，各分子公司进一步加大投入，改善学习培训条件，建立安全培训基地，改进培训内容，提高培训质量，努力实现由重标向重本、由重培向重训、由必会向必做的转变。启动开展了“班组安全生产年”活动，提出创建“无工伤、无违章、无次品”的“三无”班组创建目标，重奖模范班组长和优秀班组，从根本上提高班组安全素质和能力，提高煤矿安全把握程度。
　　今年以来，集团安全生产逐步趋于稳定，一季度发生安全事故4起，百万吨死亡率0.66，控制在省政府规定的考核指标之内，安全形势向好。
　　结构调出质量
　　调整、优化结构才能转变发展方式，提高经济运行质量。集团突出煤矿重点，统筹兼顾，多方面实施结构调整，努力向结构调整要质量。
　　调整矿井结构。已减掉采区21个、采煤工作面27个、掘进工作面45个，大幅度压减不安全产能318万吨，确保全年完成压减产量872万吨大目标；全面推进安全高效矿井建设，制定下发《2010年安全高效矿井建设规划》，淘汰落后装备，加大财力、物力和政策支持力度，推进实施数字化矿井建设工程，推广新技术、新工艺、新装备和新材料，加快生产集约化、运输连续化和采掘机械化，加速推进安全高效矿井建设。确定了以东荣二矿、东山煤矿、俊德煤矿为代表的安全高效矿井示范工程，全力打造全国特级安全高效矿井，增加行业一级、二级安全高效矿井数量。
　　调整人员结构。针对用人多、效率低的实际，在不具备大规模减员的政策环境下，确立了“整顿、规范、优化、提高”的工作思路，即整顿队伍、规范管理、优化结构、提高效率，部署了科学合理定员、逐年消化冗员、严格控制增员的工作重点。集团出台配套政策，要求各分子公司新增各类用工必须报审，严格做到增人不增工资、减人不减工资，严格控制用工总量，实施工资总额预算管理。年初以来，各分子公司按照“畅通出口、把住入口、内部调整”的原则，采取五种方式，加快人员结构调整。正常调出一部分，对企业不特别需要的人员，一律准予调出；自然淘汰一部分，到年龄的退一批，或争取相关政策，内部退养一批；政策解除一部分，对劳动合同期满、不适合再工作的人员，及时解除劳动关系；整顿清理一部分，彻底整顿劳动组织，清掉挂靠、顶名人员，开除常病、常学、长期不在岗以及违反劳动组织纪律应予以除名的各类人员；走向社会一部分。同时，切实加快科技兴企步伐，加快项目建设，通过科技手段，解放一部分劳动力，调剂补充不足；通过新上项目，带动一部分人员分流。
　　调整产品结构。科学分析市场供求关系，准确把握重点用户需求，根据集团资源量减少的实际，坚持销售效益的最大化，稳步实施了4大战略：实施精煤战略，加大煤炭入洗比例，减少原煤直销量，鼓励矿厂生产高附加的精煤产品，一季度精煤销量占总销量的比重由去年同期的38%提高到48%，提高了10个百分点；实施电煤保压战略，控制电煤发运，坚定不移保省内重点用户，压减省外和非重点用户销量，引导电厂签订其它煤炭品种，比照市场价格接煤，一季度，发往电厂11级气精煤4.1万吨，开创了精煤销往电厂的先例；实施特殊品种煤战略，开发优质动力煤、洗块煤26.9万吨，低热值煤42万吨，拉动电煤综合价格提高。实施下海煤战略，根据市场形势，适时调剂下海煤发运比例，平衡了东北区域煤炭供需形势，增强了集团对区域煤炭市场的调控力。
　　机制激发活力
　　继续深化股份公司上市和存续企业改制工作，按照股改上市要求，不断完善相关工作，为股份公司上市做好充分准备，坚定不移争取成功上市。根据“三独立、五分开”实际，规范了股份和存续的关系，按照合同和协议要求，理顺股份和存续劳务、产品等经济往来渠道，靠机制激活存续企业争生存求发展的内在动力。
　　内部改革改制进度加快。集团下发了《关于2010年存续企业深化辅业改制的指导意见》，四矿集团针对部分存续单位改制不彻底、机制转变不到位的问题，对已改制单位进一步做好股权结构调整，采取国有股权向职工转让、招商引资、管理层收购等形式，降低国有股本比例，向非国有法人控股或民营方向推进。已经达到非国有法人控股或民营的，积极与地方政府协调，从母体中分离出去，实行属地化管理，与企业彻底脱钩。各煤矿集团都确定了一户重点改制单位，促动存续企业改革改制工作的不断深入。
　　经营创效能力逐步增强。各存续企业都把强化管理、提高效益、扭亏增盈作为重点工作来抓，建立经营目标考核体系，按照集团下达的经营目标，制定扭亏规划，层层分解落实减亏指标，有针对性地采取扭亏措施，不同程度在盘活存量、扩大增量上下功夫。通过资产变现、租赁经营、经营方式调整、产品结构调整等方式，努力使生产要素得到优化配置。同时，根据内外市场需求，谋求新上项目，加快老厂点技术改造，全面提高为煤炭主业服务质量，加大外闯市场力度。刚刚完成整合重组的各子公司，立足企业，面向社会，发挥了机制、技术、专业化优势，逐步成为存续企业的骨干支柱企业，增强了存续企业的造血功能。新成立的龙煤矿山建设公司在承担鸡西分公司矿井重点项目建设的同时，以专业整合为切入点，捕捉信息抢抓市场，依靠资质赢得市场，打造精品占领市场，先后中标上海宝钢集团新疆焦煤公司、山东丰源实业有限公司、中钢集团安微刘塘坊铁矿集团公司、山西大同梵王寺立井、双鸭山分公司东荣一矿、黑河151煤矿、宝清双柳煤矿等矿井施工工程，总工程量2.91万米，中标价款2.3亿元，议标价款2.12亿元，彰显了强劲的发展势头。
　　龙煤设计研究院整合后资质范围扩大、升级，与沈阳、北京、哈尔滨设计院建立合作关系，与山西资源整合煤矿、鸡西宝泰龙公司和东宁三岔口矿井达成了设计合作意向，与沈阳设计院联合设计鹤岗鸟山矿、七台河向阳矿，首季外部市场收入达到15%以上，设计工程量累计完成3.45亿元，收入1034万元，超计划263万元，利润82万元。盛安火工品公司首季炸药产量完成5766吨，同比增产1139.28吨；雷管产量完成1061.14万发，同比增产11.99万发；销售收入完成6153万元，同比增收1347万元；实现利润300万元，同比增利511万元。龙煤地勘公司整合重组后，一季度完成勘探进尺19370米，超产2370米，同比增长7702米；完成产值1830.51万元，实现利润53万元，结束了整合前各地质队都亏损经营的局面。一季度，存续企业完成亏损0.5亿元，同比减亏0.8亿元，呈现了可喜的变化。
　　管理注重效能
　　加强项目管理，稳步推进发展战略。集团规划了2010年重点项目，重点准备和建设煤矿项目、煤矸石电厂项目和可操作、有前景的上市募投项目。在煤矿项目上，按照集约生产原则，通过优化设计、完善系统，将东荣一矿设计能力由90万吨提高到120万吨，将荣华立井设计能力由90万吨提高到210万吨，年底前两个在建矿井一期投产；加强协调，争取鸟山、向阳矿早日开工建设；前期准备东荣四矿、东辉矿、顺发矿项目。在循环经济项目上，争取鸡西、双鸭山、七台河煤矸石电厂项目下半年开工，鹤岗煤矸石电厂一期工程7月份投产。在煤化工项目上，抓紧鹤岗龙煤东化30万吨甲醇52万吨尿素、鸡西龙恒100万吨焦炭联产10万吨甲醇和双鸭山龙煤航天30万吨甲醇项目工艺路线调整和高附加值产品延伸，争取早日开工。通过项目建设，逐步做强煤炭经济板块，构建起煤电、煤化经济板块，优化集团产业结构，培育新的经济增长点，增强集团抵御煤炭市场风险的能力。
　　加强资源管理，持续增强发展后劲。集团切实把资源开发和管理放到企业可持续发展的战略高度来抓。借助股改上市，妥善处置采矿权价款69亿元，完成了土地两次转增价款40亿元。积极谋求抓好省内资源，实施“走出去”战略，抢抓新疆等地的域外资源。集团主要领导亲自实地考察、调研，多次研究开发管理资源的重大问题，成立新疆能源公司，推进新疆资源开发合作，取得了阶段性成果。与新疆自治区签订了《煤炭资源开发战略合作框架协议》，建设大型煤矿、煤电和煤化工项目。今年已收购一个煤矿的股权；整合了两个煤矿和一个勘探区，正着手建设两个60万吨矿井；另一个煤矿改扩建的矿建工程已经开工，预计今年新疆能源公司可出煤50万吨，完成资源掌控量30多亿吨，三年内煤炭产量达到500万吨规模。通过掌控资源，解决接续资源紧张问题，力争打造龙煤“第五局”，保障集团的可持续发展。
　　加强目标管理，大力实施增收节支。集团在去年实施增收节支21亿元的基础上，今年继续开展增收节支活动，制定了增收节支规划，在确定全年各分子公司经营目标的同时，另外下达增盈、减亏指标，要求各分子公司和机关本部自加压力，积极开展创收增效、减人提效、挖潜增效等工作，大力压缩办公费、差旅费等管理费用和非生产性成本支出，确保完成全年增收节支规划目标。集团加强财务制度建设和财务监督，防范和化解财务风险；完善“资金池”制度，促进资金集中管理，降低财务费用，集中财力办大事；加强劳动用工和薪酬管理，控制人员总量，调整工资分配政策，加大一线倾斜力度，稳定一线队伍；强化审计监督，深化内控审计，深入开展各类审计活动，及时监督审查管理制度执行情况，堵塞管理漏洞，提高管理效能和管理效益。