煤炭大集团建设(体制创新篇之三)

煤炭大集团组织体制创新要点内容
 
牛克洪

    大型煤炭企业管理体制创新的总目标是：根据煤炭企业内外条件（环境）的变化，构建适应企业现实生产力和未来发展战略要求的新型管理体制，有效提高企业的核心竞争力水平，实现煤炭企业高效率、高效益和可持续发展。据此，要着力推进煤炭大集团组织体制的创新。
    企业组织体制，就是企业纵向组织结构及横向机构及关系。组织体制关系到企业能否既保持必要的统一性，具有高度的灵活性，是企业结构设计的重大问题。煤炭企业组织体制创新可以分为纵向组织体制创新和横向组织体制创新两个方面。

    一、煤炭企业纵向组织体制的变革与创新
    企业纵向组织结构指以集权和分权为中心的，企业纵向各层次特别是企业与二级单位之间的责权利关系。我国大型煤炭企业过去的主要倾向是不论企业具体条件如何，一般表现为高度集权，这同高度集中的计划经济体制是一致的。现在，随着经济转型和企业重组，不少煤炭企业又出现了过度分权、貌合神离的问题。这两种倾向都违背了现代组织设计的权变理论，没有从企业实际出发，根据企业的不同条件去正确处理集权与分权的关系。煤炭企业的纵向组织体制变革与创新工作要切实把握好以下几个方面：
    (一)在企业的不同层次，合理设置不同的经济责任中心。包括投资责任中心、利润责任中心、成本责任中心，消除因经济责任中心设置不当而造成管理过死或管理失控的问题。对于大型煤炭企业，纵向上通常由总部—战略经营单位—生产单位三个功能层次构成，在集团公司内部形成以产权关系为纽带的战略协同体，战略经营单位是利润中心，生产单位是成本中心。
    (二)根据企业的具体条件，采用合适的组织结构。对于仍从事单一煤炭产业、适合集权程度高的企业，可以采用集权的职能制体制，统一经营、统负盈亏；对于从事多元化经营、适合分权程度高的企业，可以采用事业部制体制，统一政策、分散经营、自计盈亏；还可以采用母子公司体制，统一战略、自主经营、自负盈亏，同时通过从战略、资产、人事、财务、审计、信息管理等方面对母子公司的责、权、利进行合理界定，保障母子公司程序化、规范化、法制化的良性运行。总之，不同的企业、同一企业的不同时期、同一企业的不同部分，组织管理体制应该有所不同，不能机械、僵化地处理。
    (三)总部职能简单化。大型煤炭企业总部作为神经中枢，其职能定位是作为战略管理决策中心、资本运营中心、人力资源中心和监督考核中心。总部机关要更多地研究如何规划发展、如何讲求投资回报，至于执行和操作层的事情原则上不过多参与。这意味着，总部机构更加精干，复合型人才增加、专业化人才精干，形成职能综合化、效率化的总部机关。
    (四)管理重心向基层下移。管理职能部门要面向生产经营一线，对一线实行既管理、又服务，改变管理职能部门高高在上，对下管理、指挥、监督多，而服务少的行为。作业层承担着作业管理的任务。我国煤炭企业的传统做法是管理重心偏上，而全面完成生产任务的责任却在基层，生产现场发生的问题，层层上报、再层层下达，效率很低。应借鉴国外先进经验，调整基层的责权结构，将管理重心下移到区段或班组，使生产现场发生的问题，由最了解现场的人员在现场迅速解决，从组织上保证管理质量和效率的提高。

    二、煤炭企业横向组织体制的变革与创新
    组织体制创新不仅要正确解决企业纵向组织结构问题，同时要考虑每个层次横向上应设置哪些部门，以及部门内部应设置哪些职务和岗位，怎样处理好它们之间的关系，以保证彼此间的协调配合。这些都属于企业横向组织结构设计的范畴，即组织机构的变革与创新。长期以来，我国煤炭企业横向结构普遍存在分工过细、过死，机构过多，人浮于事，矛盾多、扯皮多、效率低、效益差的现象，问题十分突出。在实施企业横向组织体制的变革与创新中，应切实把握好以下几个方面：
   (一)坚持“一贯管理”原则，推行机构综合化。即针对企业分工过细、分段管理的问题，适当简化专业分工，力求在管理方式上实现每个部门对其管理的物流或业务流，能够做到从头到尾、连续一贯的管理，达到工作畅通、管理过程连续。具体做法就是把相关性强的职能科室归并到一起，做到一个基本职能设一个部门，或者一个完整流程设一个部门。
    (二)逐步推行领导单职制，即企业高层领导尽量少设副职，中层和基层领导基本不设副职。副职人员过多，必然引起机构臃肿、人浮于事，容易出现多头领导、多头指挥，下级无所适从，发生问题互相推诿，难以建立社会化大生产所要求的严格的责任制，协调工作量很大，决策拖延，企业常常因此在瞬息万变、竞争激烈的市场上贻误良机。
    (三)协调推动变革与创新。我国许多企业进行组织体制变革时，往往仅局限于机构设置，而对机构变化以后如何有效运行，缺乏系统设计与准备，这是造成机构调整与改革效果不佳、问题反复的主要原因。横向协调就是采取合理的组织形式和办法，使各个部门之间既有分工、又能密切配合。针对我国煤炭企业横向协调中存在的突出问题，应切实做好以下两个方面的工作：①突破单纯依靠上级协调、权力服从，实行自我调整和工序服从的制度。就是在各项业务活动中，根据业务活动的地位与作用，实行相关业务之间的指挥和服从，即上工序要服从并服务于下工序，一般业务活动要服从并服务于核心业务活动，辅助作业要服从并服务于基本作业。②突破传统的责任制，即单纯强调划清责任的僵化倾向，实行主动协作、工作渗透的专业搭接制度。这一制度并不否定责任制，而是在设计各职能部门的责任制时，对专业管理的接合部和边界处，有意识地安排一些必要的重叠与交叉，使有关科室分别享有决定、确认、协助、协商等不同责权，以保证同一业务流程中的各个部门能够彼此衔接和协作。