从国际上煤炭大型企业发展的趋势来看，她们的管理体制根据其经营规模、发展状况而变革，近几年出现以下若干新特点，这些特点值得正在快速发展中的中国煤炭大集团企业参考与借鉴。

    一、企业经济规模大型化、产业集中化

    世界大型煤炭公司依托核心竞争力，通过兼并重组等方式，大大提升了世界煤炭工业的集中化水平。2007年，美国四家煤炭公大司的煤炭产量约占全国总产量的45.90%，其中三家公司的煤炭产量超过1亿吨，排名第一的皮博迪公司达到1.75亿吨，排名第二的力拓公司达到1.22亿吨，排名第三的阿齐煤炭公司1.15亿吨，排名第四的基础煤炭公司0.65亿吨。而中国前四家煤炭产量约占全国总产量的18.62％，其中神华集团2.36亿吨，中煤集团1.05亿吨，山西焦煤0.66亿吨，大同煤矿0.65亿吨。

    二、煤炭大型企业组织结构扁平化

    从国外煤炭大公司组织结构发展来看，专业化和灵活性是组织结构改革的重要发展趋势。据统计，世界上89%的能源公司都把建立弹性组织结构作为2010年的一个主要竞争优势。跨国公司意识到，在全球经济中，公司要想达到世界一流的业绩水平，提高投资回报率和企业的竞争力，必须比以前更加重视组织的形态与结构，因此趋向采用更平展的、更具柔性的结构形态。不少煤炭公司开始放弃其陈旧的等级制度，开始专业化重组，大力推行扁平化管理。组织结构扁平化，首先表现为跨国公司总部的分权趋势，总部从传统的决策中心逐步向支持性机构转变，自身主要负责规划整个企业系统的远景目标和发展战略，协调各成员单位的利益关系等重大决策，而将具体的生产经营决策、子分公司的发展和对市场变化的反应，都交由子公司或事业部独立负责。

    同时，对于那些从总部剥离而又不适于分散行使的职能，跨国公司设立了一些职能性专业机构，如研发总部、物流中心、销售公司等等，或者通过正式、非正式合同建立起一个无形的“外部虚拟组织”，实现协调运作、利益共享、风险共担。跨国公司虽然不拥有“外部虚拟组织”的所有权，但同样能控制其行为，让它们为自己的战略目标服务。

    例如在石油、煤炭等能源领域从事经营活动的著名企业壳牌公司，为了进一步提高下属企业责权统一程度，增强其市场反应能力，一改实行了30多年的矩阵式管理结构，有针对性地提出总部只定位于监管、控制和示范，协助董事会指导和领导各企业，总部机关由原来3000多人精减为150人，主要由企业战略、人力资源、法律、计划、环境与外部事务、财务金融等方面的少量专家所组成，其他专业服务机构，如信息技术服务、交易结算、培训、科技开发等重组为专业服务公司。
 
    三、煤炭大型企业内部交易市场化

    许多跨国煤炭公司开始注重建立企业内部市场化机制，以强化下级组织的企业家意识。公司与权属单位之间以前表现的控制与服从的关系逐步向交易关系和激励刺激关系过渡，这使得跨国公司系统内部的关系具有了市场关系的色彩。在符合企业整体发展目标和全局利益的前提下，让企业内部的各个单元形成自己的利润中心，这些单元可以根据自己的情况和市场环境选择与组织内部或者外部的其他企业进行交易。如购买原材料、产品或服务以及对外部单位进行投资，以便更好地根据市场条件确定业务。通过建立内部市场机制，企业内部化整为零，更加专业化、市场化，能够灵活机动地适应市场的变化、消费者的变化、技术的变化。
 
    四、煤炭大型企业管理体制模式多样化

    随着国际市场环境变化和自身发展战略的调整，国际上煤炭大企业管理体制也在不断地进行变革，形成了多种体制模式。总体趋势是，组织结构大都采用Ｍ型（事业部制），超Ｍ型（超事业部制）或Ｍ＋Ｈ型（事业部＋子公司）结构。
 
    按照管理控制方式的不同，逐步形成了“联合舰队”型和“航空母舰”型两大体制模式。

    “联合舰队”型管理体制的主要特征包括：集团企业有多个市场主体，包括若干拳头产业，它们各自的经营性质不同，不分主次，但都是在同一旗号之下。母公司主要从事战略控制和资本运营，考核和控制子公司的财务指标。而子公司按集团公司确立的各自战略定位独立运作，独自承担销售、运营、研发等业务。

    “航空母舰”型管理体制的主要特征包括：集团企业是一个整体，有一个主导产业和几个相关产业。各子公司按统一战略运作，由母公司掌管全集团的重大决策，并直接管理和控制核心业务。
 
    五、煤炭大型企业治理结构规范化

    发达国家的煤炭大企业多数是上市公司，有的还在多个交易所上市。例如,力拓公司在伦敦、纽约、澳大利亚和新西兰证券所上市，安格鲁尔在伦敦、南非、瑞士、博茨瓦纳和纳米比亚股票交易所上市。公司上市无疑大大促进了公司管理水平的改变，提高了公司稳健经营和盈利能力。国外煤炭大公司资本结构中机构投资的股权占有相当大的比重，但持股又相对分散。例如必和必拓公司股东中，机构投资法人为2930个，持股权益达99.3%，Xstrata公司的最大股东为格雷科尔国际集团，其持股比例也只有40%。在产权主体多元化的状况下，形成了比较合理的公司治理结构。具体表现在董事会成员专业化程度高；职业经理人模式已经形成；投资人结构多元化；都已经建立了调整本企业与相关利益团体（雇员、用户、供货方、社区、社会等）利益关系的机制，特别是在环境保护、安全生产、社区责任和雇员利益维护等方面卓有成效。

    以鲁尔集团为例。 鲁尔集团是1969年7月组建的典型的股份公司，下设下莱茵矿业股份公司、奥伯豪森矿业股份公司、格尔森基辛矿业股份公司、赫尔纳／莱克宁豪森矿业股份公司、埃森矿业股份公司、多特蒙德矿业股份公司、威士特伐仑矿业股份公司等7个股份公司。起初鲁尔集团的主要产业集中在本土的煤炭开采上。此后，鲁尔集团一方面巩固本土煤炭开采业、拓展海外煤炭市场，另一方面大力发展其他产业。为适应这种变化，鲁尔集团的组织架构也相应调整为专业化公司的管理模式，集团公司(鲁尔股份公司)下属德国烟煤、鲁尔国际煤炭、鲁尔EBV、STEAG、RUIGERS、SAARBERG6大公司和鲁尔培训、鲁尔计算机技术、鲁尔保险服务3个服务性公司。

    德国烟煤公司是对原有7个矿业公司重组整合而成的，负责本土的烟煤开采和焦炭生产；鲁尔国际煤炭公司，负责国际采矿、国际煤炭贸易、销售业务及采矿技术；鲁尔ERV公司、STEAG公司、RUTGERS公司、SAARBERG公司承担住宅房地产开发与服务、商品贸易、电厂经营、IPP国际业务、电子系统、化学品、塑料等各类非煤业务。鲁尔股份公司以及所属的子、分公司，都严格按照股权结构组建法人治理结构，公司内部建立严密精干的组织体系。
 
    六、煤业大型企业实施跨区域、跨行业运作
 
    全球大型煤炭公司呈现出经营国际化和产业多元化的格局。大型煤炭公司都是跨国经营公司。全球10大煤炭跨国公司中有6家公司的业务地域覆盖世界各大洲，生产企业所在国的数量一般在10～20个国家之间，其中3家公司海外经营盈利能力超过了本土。美国煤炭产量前6名公司，澳大利亚煤炭产量前5名公司，南非煤炭产量前4名公司，均属于世界跨国煤炭公司。力拓公司生产业务遍及19个国家，必和必拓公司生产业务遍及17个国家。主要产煤国澳大利亚80%的煤炭产量由跨国公司生产。2007年全球四大主要动力煤出口企业约占世界市场份额的70%。
 
    此外，多数大型煤炭公司都形成了产业链，从事相关多元化经营，尽管煤炭生产规模很大，但煤炭收入所占总收入的比重并不高，主要是深加工和相关产业规模很大。大部分跨国煤炭公司煤炭收入占总收入的比重仅为30%左右，其中必和必拓占16.42%，安格鲁美洲公司占22%，萨索尔公司煤炭收入仅占总收入的9.1%。