9月9日

中国神华能源股份有限公司神东煤炭集团公司内控审计部

一、神东简介：
    神东煤炭集团是中国神华能源股份有限公司核心煤炭生产企业，地跨陕西、内蒙古、山西三省区。拥有特大型现代化安全高效矿井17个，形成千万吨矿井群的生产格局，其中3个年产2000万吨以上、2个1500万吨以上、5个1000万吨以上的矿井。产能1.77亿吨，占股份公司90%、神华集团60%，约占全国6%，占国有重点煤矿12%。2005年率先建成全国第一个亿吨级煤炭生产基地；实现连续四年原煤产量过亿吨，连续三年商品煤产量过亿吨，连续两年综采产量过亿吨，原煤工效达到124吨/工， 2008年百万吨死亡率为零。2009年上半年,生产商品煤8235万吨，吨煤完全成本119.19元，商品煤平均发热量5280大卡。
    企业主要安全、技术、经济等指标达到国内第一、世界领先水平。公司先后荣获“国家科学技术进步一等奖”、“国家科学技术进步二等奖”、“全国五一劳动奖状”、“全国质量奖”、“中华环境奖”等荣誉称号，累计荣获中国企业新纪录74项。
    神东矿区自1985年开始开发建设，九十年代初期提出了“五高”建设方针。（五高：就是高起点、高技术、高质量、高效率、高效益。）
    1998年以后，公司大胆进行技术和管理创新，创建了 “四化”发展模式。（四化：就是生产规模化、技术现代化、队伍专业化、管理信息化。）
    二、神东内部审计工作转型情况介绍：
    2009年5月20日，神东煤炭集团成立，集团按照理顺体制与机制的构想，成立内控审计部，负责神东煤炭集团内部审计工作，现有人数15人，专业结构有财务、经济管理、土建、矿建等工程管理类，开展的业务有工程审计、经济责任审计、管理审计以及专项审计、内部控制测评及风险管理等工作。现就神东内部审计工作的开展情况与大家交流：
    ﹙一﹚在审计理念上，积极倡导和强化审计的服务理念，不断改善与被审计单位关系，突破传统的监督与被监督关系，强调以监督的方式服务，以服务的心态监督，寓监督于服务中。并在审计工作中，坚持一审二帮三促进的原则，与审计对象建立起良好的协作关系，并注重与相关职能部门的密切协调和沟通，实现协同效应。以审计业绩影响高管层对控制环境的改善，不断提高内部管理水平，在企业内部构建起和谐双赢的内部审计环境。
    ﹙二﹚在审计范围上，不断扩大审计业务范畴，开展多领域审计项目，从财务领域逐步扩展到管理控制、经营控制、资产控制、会计控制等多个控制领域，审计范围覆盖到集团所属的各个单位。神东的内部审计队伍，在新的形势下，不断转变工作思路，逐渐实现了内部审计“转型”、“扩型”。传统的查错防弊、财务收支审计、现代的管理审计、信息系统审计都在做，向管理的各个领域渗透，对经营管理事项进行审查、评价。从2006年开始，开展专项资金工程审计业务，规范了专项资金工程管理程序，提高了公司专项资金工程管理水平。近两年开展的物资供应内部控制审计项目、生态环保绿化审计项目、车辆大修专项审计项目等，都体现了“审计转型”的理念。
    ﹙三﹚在审计目标上，从查错纠弊向内部控制评价和风险评估转变，神东近两年开展的审计项目突破了传统的财务收支审计，更多的是管理审计与效益审计。在实施审计过程中全面贯彻风险管理思想，将风险细化到业务流程层面，找出关键控制环节和控制点，进行符合性测试，评估风险管控的能力和水平，确认重大控制缺陷及其影响。同时开展内部控制测评工作，半年或年底对公司的内部控制体系进行测评，在做审计项目时，也应用内部控制体系测评方法，对被审计单位的内部控制体系进行测试，并对发现的控制缺陷和控制缺失等问题，以整改通知书的形式下发，要求存在缺陷的单位限期整改，加强了内部控制体系的有效性，同时又有效预防了控制风险的发生。
    ﹙四﹚在审计方式上，由事后监督向事前、事中全过程监督转变。神东从2006年开始执行专项资金工程审计的终审制度，不经审计不得到财务挂账结算，而且从对竣工结算资料的审计过渡到对现场管理的全过程审计，将审计节点前移，有效控制风险发生。工程审计人员不断深入现场，2008年至2009年8月底，共核减各类工程造价1603.56万元，减少了企业经营风险，提高了资金使用率。
    ﹙五﹚在审计信息化建设上，由传统的手工操作向利用计算机、网络信息技术转变，目前正在筹划内部审计、内部控制、风险预警管理及评估信息系统等的建设，实现审计信息化，应用信息化手段提高审计工作效率及效果。
    ﹙六﹚在内部控制建设与风险管理工作方面，神东从2007年开始，着手内部控制与风险管理相关工作，积极探索以风险为导向的内部控制体系。
    ﹙1﹚风险管理方面：针对煤炭行业以及神东的产业特点，在原有的本质安全管理体系基础上，编制完成《安全管理手册》、《生产成本风险管理手册》。
    煤矿本质安全管理体系是指在一定经济技术条件下，在煤矿全生命周期过程中对系统中已知规律的危险源进行预先辨识、评价、分级，进而对其进行消除、减小、控制，实现煤矿人-机-环系统的最佳匹配，使事故降低到人们期望值和社会可接受范围内的风险管理过程。煤矿本质安全管理的基本内涵：体现在人的本质安全、设备的本质安全、环境的本质安全和管理的本质安全4个方面。
    其主要特点有：
    ﹙1﹚以PDCA闭环管理为运行模式
    计划——实施——检查——改进
    ﹙2﹚以风险预控为核心
    ﹙3﹚建立了危险源预警模式
    ﹙4﹚明确了工作标准和监管责任
    ﹙5﹚突出了人员不安全行为的控制与管理
    ﹙6﹚对煤矿本质安全管理提出了组织保障要求
    ﹙7﹚对煤矿本质安全管理提出了制度保障要求
    ﹙8﹚对煤矿本质安全文化建设提出了要求
    ﹙9﹚设计了煤矿本质安全管理评价体系框架
    煤矿本质安体系在神东的运行及成效：2007年8月，本质安体系已在公司所属煤矿全面运行，员工通过参与危害因素辨识和风险评估，安全意识不断提高；通过危险源辨识，使各类措施更具可操作性，监管责任更明确；通过员工不安全行为的梳理和分析，使培训工作更有针对性；通过设备安全性能和安全防护的辨识，机具缺陷得到全面治理；通过对作业环境危害的辨识，对不符合标准的因素提出了治理措施；煤矿本质安全管理信息化系统已全面运行，实现了计算机自动预警；通过信息化手段，督促全员对危险源进行管控和及时消除安全隐患。
    神东煤炭集团在本质安全管理体系的基础上，于2009年7月1日启动了本质安全管理信息系统，本质安全管理信息系统是神东煤炭集团与资源共享、统一管理、集中控制的安全信息管理平台，是煤矿本质安全管理体系的扩展和延伸。本质安全管理信息系统项目，是神东煤炭集团信息化建设项目之一，是强化煤矿本质安全管理体系的推广与应用，利用信息化手段加强现场动态考核，及时排查隐患、整治各类问题的科学途径。
    《安全管理手册》是为建设本质安全型企业，进一步完善本质安全管理体系，加强安监局管理职能部门的风险管理工作，根据国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》及其它国家法律法规，结合神东现有相关制度及规定，参考神华集团、中国神华能源股份有限公司的《内部控制手册》和《全面风险管理手册》而制定的。《安全管理手册》以煤炭安全风险为切入点，以公司本质安全管理体系为基础，明确了公司煤炭生产安全管理的目标、原则及相关风险，将风险管理融入安全管理，进一步完善了安全管理基本流程；明确了安全管理的组织职能及管理理念。《手册》针对安监局各职能部门，明确指出各业务流程中的潜在风险，并制定相应的管控措施，对业务人员具有指导意义。
    《生产成本风险管理手册》以现代生产成本管理理念为基础，将风险管理的理念贯穿于始终，从风险管理的角度和原则出发，通过发放风险辨识问卷、专项访谈和研讨，确定了生产成本计划、控制、核算、调整以及考核各环节的风险事件60余条。从风险属性和风险动因角度出发，辨识出煤炭市场风险、地企关系风险、地质条件变化风险、合规风险等为代表的外部风险和内部风险。确定了生产成本管理风险的风险级别、公司对高风险的风险偏好和承受度。针对高风险提出风险应对方案，对不同类型的风险进行风险动因分解，提出了具体的应对措施，初步设计了公司生产成本风险管理的实施规划和步骤，明确了风险及风险控制点，细化了流程控制。为公司全面风险管理与内部控制工作奠定了基础，也为成本控制的各类人员提供指导依据。
    （2）内部控制方面，为了强化内部控制，提高工作效率，进一步规范业务操作程序，完善新型管理机制，促进职能管理向流程管理转变，公司于2008年8月启动了BPM流程管理系统项目。
    根据项目目标和流程管理项目的总体原则，神东公司流程管理项目共划分为两期：第一期项目：搭建起业务流程平台，进行业务流程梳理，制度建设和流程优化试点；第二期项目：业务流程管控和推广，流程与综合管理体系匹配，流程与规章制度的整合试点，实现流程的有效管控。
    截止目前，一期项目已经顺利结束，二期项目正在有序开展。梳理完成53个单位的1375条流程，搭建起了神东的流程架构，形成了神东的流程地图，分为管理流程、核心流程、支持流程，管理流程包括企业文化、战略规划、运营监控、法律事务等流程，核心流程包括资源获取、矿井设计与建设、煤炭生产、生产计划与调度管理、生产保障等流程，支持流程包括人力资源管理、财务管理、工程项目管理、物资供应管理、信息化管理、科技创新管理等流程。
    在各部门已经梳理完流程的基础上，将本部门的业务流程与现行管理制度进行匹配和整合，保证流程与制度的一致性，要求流程步骤与制度条款相匹配，提高制度的可操作性和流程的合规性。每个部门形成了业务流程手册，包括部门职责、岗位职责、业务流程说明书、现行制度及表单等，已经是业务人员的业务规范。
    随着流程管理的逐步优化和固化，神东的业务流程已经固定到日常操作中，像流水线一样，流程效率高，而且是可控的，可以追溯的。部门之间、岗位之间职责清晰，避免了人为因素导致的效率损失和价值损失。通过神东业务流程管理项目建设，可以规范管理和业务程序、理清职责边界减少业务交叉重叠、加强过程管控、缩短管理链条、强化执行力，逐步实现神东从职能管理向流程管理转变。利用2-3年时间，实现流程优化、运行高效、管控有力的管理目标，提升神东核心竞争力。
    三、探讨的问题
    推进内部审计全面转型与发展，是一项复杂的系统工程，是我国内部审计事业发展进程中具有里程碑意义的工作，是时代赋予我们的历史责任，现就内部审计转型的具体问题与在座的各位探讨一下：
    ﹙一﹚内部审计的地位问题。内部审计机构强调独立性、权威性，但是这对于内部审计来说，都是相对的，内部审计业务的拓展，取决于公司主要领导的重视程度。企业内部审计部门主管领导一般是分管领导，不是主要领导进行直接领导，这就很难保证内部审计的独立性、权威性。李金华审计长曾经这样讲过：内部审计要有独立性，最好向企业的最高负责人报告工作，因为内部审计工作的唯一目标是为本部门、本单位提高工作效率、提高资金使用率、提高经济效益服务的，而且内部审计往往能提供一些非常真实、准确的信息。
    ﹙二﹚内部审计的立法问题。纵观内部审计的发展，从无到有，从小到大，但是却没有真正解决立法问题。国家《审计法》以及《审计署关于内部审计的规定》对内部审计的定位有些模棱两可，没有明确内部审计的地位。
    ﹙三﹚内部审计实现转型是有条件的。一是企业的经营管理基础扎实并积累了一定的经验；二是主要领导重视程度；三是对审计的资源配备比较理想。具备以上条件，才有可能在扩型的基础上顺利实现转型。并且实现转型不是一蹴而就的，而是循序渐进逐步实现的。
    ﹙四﹚内部审计的队伍建设问题。如何把高素质的人才吸引到审计部门，如何能够保证审计人员有足够的权利客观公正开展工作，主要取决于：一是领导重视，确立审计部门的地位，以保证正常开展工作所需的独立性与权威性；二是提高审计人员政治待遇，“有位有为”，确保他们有足够的权力，无后顾之忧，全心全意履职。三是审计部门注重审计质量，“有为才有位”，要使部门及群众理解审计、支持审计和尊重审计，营造良好的审计氛围。
    ﹙五﹚内部审计人员的后续教育问题。虽然中国内部审计协会明确规定内部审计人员要进行后续教育，但是局限于工作以及经费等问题，后续教育开展的不甚理想。
    ﹙六﹚内部审计与外部审计的比较。内部审计因其身份的特殊性，对企业内部比较了解，更容易发现控制体系的缺失和缺陷，更容易发现问题，更能给企业带来价值。