进入21世纪，随着经济全球化和中国社会主义市场经济进程加快，我国煤炭企业大重组、大整合、大变革高潮迭起，正向着经济规模大型化、企业组织集团化、产业结构多元化的方向发展。回顾总结我国前期煤炭大集团组建的情况，究竟有什么特点？组建中破解了哪些难点问题？我们从中得到什么样的有益启示？对此，本文作一粗浅剖析。

    一、全国煤炭大集团组建的基本情况

    为扭转煤炭产业集中度低、管理分割、经营分散、企业规模小、整体竞争能力弱的问题，近十年来，在中央提出加快培育煤炭大集团的决策推动下，各主要产煤省区纷纷行动，加快重组整合。截至目前，先后有山西省（2001年10月组建焦煤集团、2003年12月组建同煤集团）、宁夏自治区（2002年12月组建宁煤集团，2006年1月被神华集团兼并）、陕西省（2004年2月组建陕西煤化集团）、黑龙江省（2004年12月组建龙煤集团）、四川省（2005年8月组建四川煤炭产业集团）、河北省（2005年12月、2006年6月两次重组金能集团、2008年6月再次重组为冀中能源集团）、河南省（2008年12月组建中国平煤神马能源化工集团、河南煤业化工集团）、湖南省（2006年6月组建湖南煤业集团）、重庆市（2006年6月组建重庆能源投资集团）、江西省（2000年6月组建江西煤炭集团）、福建省（2000年3月组建福建煤炭工业集团）、吉林省（2009年1月组建吉林煤业集团）和中央企业神华集团（1995年10月组建）、中煤集团（2003年7月组建）等14个省区（企业）组建了煤炭大集团。2008年各省区组建煤炭大集团的总产量约达10.5亿吨，占全国煤炭总产量的35％左右。

    二、全国煤炭大集团组建的模式及趋势

    全国煤炭大集团在重组的同时，整合工作也在同步进行之中，这种整合主要表现在煤炭资源整合和业务链整合两个方面，并形成一大发展趋势。

    一是以资源为中心的重组整合模式。这种模式主要以山西、河南、河北等省为代表。例如山西省，按照焦煤、无烟煤和动力煤资源为中心进行大集团重组整合，先后推动同煤集团、山西焦煤集团等重组工作。近期，该省在此基础上又大力度推进对全省2598处矿井的整合工作，规划在2010年底实现单井产能90万吨以上的规模要求，将资源集中于大型煤炭企业。又如河南省，采取政府主导推动平煤、永煤等大企业牵头实施重组整合的方式，对6个省属煤炭企业、46个地方煤炭企业和1569个各类小煤矿进行整合和产权重组优化配置，将90％以上的资源配置到大型煤炭集团，争取到2010年底形成三大煤炭集团。再如河北省，先后于2005年12月、2006年6月、2008年6月分三次最终组建了冀中能源集团公司。

    二是以业务链为中心的重组整合模式。这种模式主要以宁夏、黑龙江、陕西省区和神华集团、中煤集团等企业为代表。她们的主要做法是在集团公司组建后，逐步实行统一战略规划、统一人事管理、统一财务管理、统一资源配置、统一市场营销、统一物资供应、统一产品品牌、统一技术研发等。

    三是形成一种强劲发展趋势。各省区煤炭大集团组建工作逐渐形成了开始由政府主导推动到目前转向以企业为自主扩张发展的趋势。已组建的各煤炭大集团经过不断重组、整合和磨合，现已普遍进入了新的扩张发展阶段，其经济规模和效益均实现大幅度提高。例如，山西焦煤集团由2001年6月组建初的年产量4649.88万吨、销售收入107.17亿元、利润0.5亿元，2008年达到产量8029.1万吨、销售收入706.35亿元、利润48.58亿元；陕西煤业化工集团由2004年2月组建初的年产量2600万吨、销售收入100亿元、利润3.9亿元，2008年产量达到6040万吨、销售收入235亿元、利润20.47亿元；神华宁煤集团由2002年12月组建初的年产量1820万吨、销售收入33.26亿元、利润3.4亿元，2008年达到产量3883万吨、销售收入138.18亿元、利润12.15亿元。

    三、各煤炭大集团在组建中着力破解的重点问题

    各煤炭大集团之所以成功组建并进入快速发展轨道，很重要的是有关省区在组建煤炭大集团工作中高度重视支持，并注意解决涉及相关方利益的重点、难点问题，她们破解带有共性的重点问题是七个方面。

    一是资产重组问题。因为参与重组的煤炭企业大多为国有独资企业，一般采用资产整体划转方式。如有多元产权结构企业的情况，则按《公司法》规定予以妥善处理。

    二是企业高管人员的安排问题。宁煤集团、龙煤集团等对重组企业的高管人员，分别采取上提集团公司任职、二级单位交流或地企交流、到点退休或成立内部高参机构安置等方式，对企业高管人员进行了妥善安排。

    三是地企利益关系处理问题。为合理处理地企税收利益关系问题，龙煤集团等采取新企业新办法、老企业老办法的处理方式，即原有企业的税收渠道不变，新开发项目按国家规定属地纳税。

    四是主业和辅业的关系问题。多数煤炭集团组建时，采取主业重组，辅业由主业代管、托管方式，并在一定时期内，给予辅业在政策、人才、市场、技术、资金等方面的扶持，保持了主辅协调发展。

    五是煤炭资源开发问题。凡组建大集团的省区，一般都将区域内的主要煤田的资源划归于大集团统一规划、开采。

    六是关于安全和稳定问题。大多数企业在重组中采取稳定下部、调整上部过渡性的安排做法。在一定时期实行基层管理人员不变、工资政策不变等稳定性政策，保持基层稳定、严格工作责任、抓好安全生产。

    七是大集团控制力问题。为有效提高大集团控制能力，有关省区在战略规划、人事安排、资金使用、机构调整等方面赋予新组建的煤炭集团总部应有的权能，给予政策，树立权威，支持工作。

    四、全国组建煤炭大集团的重要启示

    总结全国各地煤炭企业集团的重组发展做法和经验，从中可以得出以下六点重要启示：

    一是政府主导推动是关键。各省区顺利组建煤炭大集团的一个最重要特点，就是政府的高度重视和强力推动。这些省区充分利用好资产所有者和行政这“两只手”高效、快捷、有力的优势，实现政府主导强力推动煤炭大集团的重组工作。

    二是确定核心人物和强有力的领导团队是重点。各地组建煤炭大集团的成功经验表明：在组建大集团过程中要有一个强有力的领导者。组建大集团在开始编制组建方案时就应选拔一名管理能力强、精通煤炭业务、具有较高威信的负责人，同时，建立一个强有力的领导团队，推动大集团组建后的安全稳定工作、重组整合深化和新体制机制的构建，实现新集团的快速扩张发展。

    三是系统策划、分步整合是成功组建煤炭大集团的重要环节。全面调研，摸透情况，系统策划，编制重组方案或计划是成功组建煤炭大集团并顺利运行的重要环节。各煤炭大集团在重组中按照先组建后整合、先运行后规范、边发展边解决的要求，坚持用发展的思路、用改革的手段、用市场的规则来解决企业重组整合和发展中的问题。

    四是政策扶持是重要保障。各地组建煤炭大集团的成功做法之一，就是政府对大集团重组在政策上给予大力倾斜及扶持。各省区政府在大力推动煤炭集团组建的同时，都相应赋予新集团公司资产委托经营权、任免所属企业领导班子成员权和改革改制、调整结构扩张发展权等，绐予新集团以应有的运作空间及必需的权能。

    五是互利共赢保持稳定是基础。及时妥善处理好各方利益关系是确保实现重组成功和有序健康发展的重要基础。各省区在重组煤炭大集团中坚持正确处理好主业与辅业的关系，处理好上市公司与非上市企业的关系，处理好被重组企业高管人员分流安置的问题，处理好新集团公司所在地与原重组企业所在地税收利益分享协调工作，处理好重组期间安全生产和职工稳定工作。

    六是实现科学、高效发展是目的。全国各煤炭大集团组建之后都有共同特点：即制定了一个宏伟战略规划蓝图。在这个战略规划中明确规划出了集团公司发展的主业选定、企业价值定位、战略方向与目标、产品市场定位、战略实施路径及举措、企业组织管控架构设置等等，所以，有了明确的大集团发展战略，也就解决了企业重组是干什么的和向何处发展的重大问题，可以凝聚人心，形成企业发展的强大合力和动力源。