加快推进“三改”：一是改革组织机构提效率。按照“小机关大服务、小部门大业务”原则，在完成集团层面机构改革的基础上，科学设置机关岗位，强化“一专多责、一岗多能，人岗事相匹配、责权利相统一”，进一步提高管理效率。稳妥有序推进权属单位机构改革，科学设置岗位，真正实现组织结构扁平化、指导管控专业化、要素配置科学化。二是改革考核体系激活力。创新“333”经营考核模式。即突出“成本、效率、创新”三项重点，强化“人均”导向；实施增效、减利、经费单位三类考核，树立市场化创效导向；划分基础薪酬、绩效薪酬、创新激励三部分，加大绩效考核比重，将考核结果作为薪酬兑现、工资拨付、干部任免使用的主要依据，充分发挥考核激励导向作用，对于积极开拓思路、创新作为，对企业有突出贡献的人给予重奖重用，形成浓厚创新创效氛围。调优两类单位考核比重。对矿井单位，加大商品煤单位成本、人均利润考核力度，占经营考核权重的50%；提高绩效薪酬、创新激励比重；对于安全、效益、环保刚性考核，安全出事故、发生环保恶性事件一票否决。对非煤和经费单位，突出人均对外创收、创效导向，年度亏损、绩效归零。三是改革薪酬分配添动力。进一步健全完善以“岗位、绩效、能力”为要素的薪酬体系，加快构建与精益化市场化相互衔接、与企业效益同步增长、与岗位贡献紧密挂钩的收入分配机制，建立以人工成本管控为核心的工资考核体系，推进薪酬分配向技术骨干、创效环节、劳动付出大的岗位倾斜，拉大收入分配差距；借鉴万华“科技分红”经验，研究量化创新成果创效奖励机制。改革机关绩效薪酬考评办法，分专业将主要生产经营指标与机关部门绩效上挂下联，打破“大锅饭”的平均主义。
全面深化商业模式创新。围绕“一个中心”，所有生产经营活动围绕“轻资产”发展模式这个中心，树立互联网思维和平台意识，放大资源效能，改变传统重资产的发展路径，改革探索实行项目团队和负责人跟投机制，形成利益命运共同体。提高“三个能力”，提高资源掌控能力。突出营销主导作用，树立“极致营销”理念，创新煤炭营销模式，“一户一策”进行产品调配，确保效益最大化。提高协同共享创效能力。探索采取租赁装备的方式破解“三减三提”、智能化建设资金投入难题，积极调研兄弟矿井、相邻单位的设备配件储存情况，协同共享，减少成本投入。努力挖掘产业下游资源，用共享的理念，降低成本、增加效益。提高服务保障能力。坚持以市场为导向，以最大化满足客户需求为出发点，综合运用企业核心资源和个性优势，创新产品和服务功能，发展“拳头产品”“硬核技术”，建立更具竞争优势和盈利能力的商业模式。
（山东能源龙矿集团办公室 曲日涛供稿）
