一是在资金保障上尽全力。全面梳理摸排集团在建项目、竣工项目资金配置情况，对无资金来源的项目原则上一律停建缓建，坚决杜绝项目建设占用流动资金、生产经营资金，做到专资专用。充分发挥三大上市公司融资平台作用，加大资本运作力度，通过战略合作引资、争取上级政策、引进社会资金等手段，积极筹措更多低成本、长周期资金，做到“用足国家的钱、用活银行的钱、用好社会的钱”。成立项目融资中心，统筹开展项目融资工作，集中各方力量多融资、融好资，统一解决集团项目资金来源问题。
二是在政策争取上作文章。找准上级政策与建设项目的结合点、切入点，坚持全面学习、有效对接、全力争取国家出台的关于项目建设的政策，最大限度从政策中寻找机遇、争取资金、挖掘红利。紧紧抓住“项目为王”、“三个一批”、“万人助万企”等机遇，梳理摸排集团项目情况，加快前期准备工作，争取搭上“三个一批”活动“顺风车”，做到集中开工一批。充分利用“投资50亿元以上就列为省级重点项目”的利好政策，对集团各类规划项目归类、整合、打包，争取将更多项目列入省级重点范畴。
三是在项目管理上见成效。锚定先进、对标提升，建立健全完整规范的项目提议、考察和初审、立项、建设、考核、后评价管理制度，形成科学规范的管理机制，坚决杜绝以预算代决算、超工期超概算等现象发生。按照“好、快、省”原则，严控工程质量，严把工期节点，落实“四个锁定”，力争规划项目加快开工、开工项目加快建设、在建项目加快投产、投产项目加快达效。健全完善项目考核验收等一系列制度，构建形成资金、工期、质量三位一体项目考核体系，尤其是把投产达效作为衡量项目建设成效的一把尺子，重点关注投产后的生产运行情况、项目收益情况、预期效果情况，积极做好项目后评价工作。
四是在激励兑现上出实招。进一步完善跟投项目动态管理制度，严格执行项目跟投合同，围绕项目建设工期、概算、质量、现场施工等关键环节，对工期提前、概算节省和质量过关的单位，按照条款及时予以兑现；对超工期、超概算和工程质量不达标的，不讲情面，不讲原因，坚决硬起手腕处罚，真正“以结果论英雄、以考核论业绩”，实现风险与收益相一致、相匹配。（平煤神马集团 供稿）
