晋煤集团煤化工板块拥有分布在全国11个省、市、自治区的22家化工公司。图为晋开公司厂区
编者按
2015年9月，国务院印发《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》。2016年底中央经济工作会议又明确提出，混合所有制改革是国有企业改革的重要突破口。在今年初召开的省第十二届人民代表大会第七次会议上，楼阳生省长在《政府工作报告》中就深化国企国资改革指出，要积极发展混合所有制经济。2月召开的全省国有资产监督管理工作会议明确提出要坚定不移地推进混合所有制改革。
近年来，我省的国有企业在混合所有制改革方面进行了大胆的探索，取得了不小的进展。这其中，晋煤集团尤为典型，其独具特色的产权多元化混合所有制改革模式备受关注。
仅用10亿元的资本投入就撬动了近400亿元的社会资产规模，从而让化工产业成为煤炭产业的“防火墙”。晋煤集团是如何做到这一点的呢？
在晋煤采访，每每谈到这一块，晋煤人都会引以为豪地说起以产业链延伸为方向的“‘35•51’模式”。
煤炭，特别是优质无烟煤，一度让晋煤人感觉“皇帝的女儿不愁嫁”。历史上，它不仅因英国皇家壁炉取暖专用闻名，也因其优质化工原料地位，在国内外异常抢手。
上世纪末，一场突如其来的亚洲金融风暴让我国煤炭企业陷入寒冬。晋煤人第一次有了“皇帝的女儿”也愁嫁的体会。
痛定思痛，晋煤人意识到：煤炭企业以单一原始产业结构应对市场风险的能力太弱，必须走以煤为基，走多元化的发展道路，才能提升企业的竞争实力和抗风险能力。
既然无烟煤的主要销路是化工原料，那么就要挺进化工产业，打造“煤化”产业链，让化工产业成为煤炭产业的“防火墙”。
对于这样一个煤炭人陌生的行业，如何开局？怎么来做？通过多年的努力，晋煤人创造性地摸索出了具有自身鲜明特点的“35•51”模式，仅用10亿元的资本投入就撬动了近400亿元的社会资产规模。
其实质就是：围绕实现所有权和经营权的分离，在合作公司中晋煤占有35%的股份，相对控股，为公司第一大股东，民营企业将自身16%的表决权，不可撤销地委托授权给晋煤集团行使，这样晋煤就拥有合作公司股东会51%的表决权。而日常经营管理上则充分依靠原有公司专业管理团队，晋煤集团仅派出兼职董监事和财务总监，加强监督控制。
2003年，晋煤集团与山西丰喜肥业集团合作成立了晋丰煤化工有限责任公司，在高平市新建“36•52”化肥项目，迈出了发展煤化工产业的第一步。
从2003年后半年起，晋煤集团开始对周边500公里范围内的化工企业进行选优并购，既能让企业的煤炭产品快速到达产品终端市场降低销售成本，又能实现高附加值转化得到高额回报。
这些位于山西、河南、河北、山东、安徽、江苏、湖北、浙江等农业大省的化工企业，形成了合理的生产和市场布局，抢占了煤化工产业快速发展的先机。2007年，晋煤集团一举成为全国最大的煤化工企业集团，并且保持至今。到2016年底，晋煤集团累计向11家混合所有制化工企业投资13.11亿元，累计实现投资收益11.98亿元，投资收益率91.38%。
晋煤集团这种低成本扩张模式，让其在短时间内就拥有了数万名成熟的煤化工团队，为煤化工产业的发展壮大和优化升级提供了强劲的人才和技术支撑，也由此实现了由资本积累为主向由资本运营为主的战略转型。
各家控股化工公司在与晋煤集团合作后，由于有了稳定足额的优质原料煤供应和充足的资金保障，很快进行了技术改造、填平补齐、优化运行、新建扩建等相关工作，企业产能迅速膨胀，规模快速扩张，竞争实力急剧提升，迅速发展成为了当地经济的骨干企业和利税大户，取得了十分显著的经济效益和社会效益。
记者了解到，并购企业年可消耗、储存和销售商品煤占到晋煤集团煤炭总产量的三分之一以上，不仅适应晋煤集团煤炭主业产能逐渐释放的需要，为商品煤销售提供了保障，而且构建起了更加完善、更加安全的销售网络。
以湖北三宁化工为例。2007年1月，晋煤集团控股三宁公司，十年间，累计消耗晋煤集团商品煤接近1300万吨，收回红利累计接近5亿元，股本金由2007年年初的2735万元，增加到2017年年初的9353万元。三宁公司也因晋煤集团强大的资源优势和“中国500强”、“世界500强”的品牌价值获得年均递增46%的发展速度。
如今的晋煤集团已稳坐全国最大煤化工企业之位。2016年，该集团总氨产量连续第十年位居全国第一，全年完成总氨及尿素产量分别超过1600万吨和1200万吨。不仅仅如此，他们还努力在“质”上寻求突破，走煤化工产业精细化、高端化发展路线。生产的液态己内酰胺全部达到欧洲标准；硝酸铵产品出口约旦、非洲等市场近6000吨，创汇超过百万美金；金肽能硝基复合肥、液态己内酰胺以及高端液体化肥尿素硝酸铵溶液等新型化工产品远销至美国、澳大利亚等多个发达国家。
职工持股：激发内在创新活力
在职工持股的探索上，晋煤集团是全国煤炭系统和山西省第一个“吃螃蟹”的企业。
早在上世纪80年代末，为了解决职工子女就业问题和矿区产能扩大后日益增长的电力需求，晋煤集团开始以职工集资方式创办煤矸石发电厂。
1991年4月，职工集资电厂1号机组并网发电成功。随后，晋煤集团着手由发行债券集资向发行股票与其他多种形式过渡，由单一全民所有制实现多种经济成份的融合。当年底，以每股1元首发股票11.843万股，参股职工在不到3年时间里红利就达原入股本金的109.7％，分红直至2009年因企业计划整体上市，职工个人持股全部退出。
2002年，晋煤集团进军房地产产业，控股成立山西铭基房地产开发有限公司。
为进一步激发企业活力，让煤炭人在陌生的房地产行业快速成长起来，晋煤集团抓住国家及省委省政府关于国有企业实施主辅分离辅业改制分流安置富余人员的方针政策，开始对铭基公司进行改制试点。2007年12月实现改制，转变成为晋煤集团控股、铭基公司职工持股、其他法人参股的民营化公司。
此后，铭基公司房地产公司快速成长为国家一级房地产开发资质的企业，产业链延伸至物业管理、建筑施工、建筑节能技术研发等领域，开发项目触及海南、北京等热点区域，累计开发面积超过300万平方米。
本世纪初的煤炭黄金期，随着企业煤炭项目建设的加快，作为晋煤集团负责矿井工程勘察设计的机关处室晋煤集团设计处却由于资质缺项及力量削弱而不能适应服务集团公司快速发展的需要。只有建筑行业丙级和工程勘察乙级两个没有份量的资质，专业门类不全，人才不断流失，职工收入很低，单位缺乏活力……
2007年，晋煤集团抓住山西支持国企开展主辅分离，辅业改制的机遇，对设计处进行改制，于次年初成立晋煤集团勘察设计院公司。其中，职工持股50%，集团公司持股30%，北京一家民营公司持股20%。
供职了多年的处室，名称变更为“山西晋城煤业集团勘察设计院有限公司”，仅仅多了几个字，但单位性质有了根本的改变，从原来的机关处室，变成了自负盈亏的企业；从机关干部，转变为企业人员；从吃皇粮，到挣口粮，从旱涝保收，到前途未卜……一夜之间的变化，冲击的是职工根深蒂固的思想观念，引发的是他们对自身利益和前途的种种担忧。一时间，大家无法扭转思想，更无法接受现实。
设计院公司第一任董事长、党总支书记宋国榆回忆起当时的情景历历在目：“真是一石惊起千重浪。绝大多数职工想不通，抵触情绪非常大，特别是一批中青年职工，他们还有较长的路要走，无法确定企业改制后是福是祸，觉得缺乏了保障，有吵闹的，有要上访的，有急着跳槽的……”。
在晋煤集团的支持下，设计院公司在成立后的短短九个月，总资产达到了7000万元，实现生产经营总额6600万元，利润580万元，在岗职工的平均收入有了提高，明显超出了改制前的收入水平！
目前，设计院公司已经被认定为国家高新技术企业，成为山西省首家获此认定的煤炭勘察设计企业。
2016年以来，本着强化资本运营、优化资本布局、提高资本效率的思路，晋煤集团正在组织对下属子公司进行全面摸底研究，区分不同类型，探索建立对企业经营管理者和业务核心骨干的多元化激励机制，推动混合所有制企业健康发展，实现国有资产保值增值。
共赢合作模式：拓宽新兴产业发展之路
从最初发展多种经营，单纯解决职工就业与为企业主导产业提供生产和生活服务的目的，到进军新兴产业，将其作为“一核四翼”产业布局的必要补充，晋煤集团的多元合作探索始终都没有停止过。
本世纪之初，随着中国经济的快速发展，能源需求量也急速增加，我国煤企均进入煤炭产能释放的快车道。
但是，由于主要用户都在南方，且铁路发展滞后，运力紧张，晋煤集团开始布局“矿路港航”产业链。
2005年1月，晋煤集团以双方各持股50%，向徐州港务集团增资扩股，成功挺进北方内河航运业。此举，不仅为企业煤炭港口储存提供了便利，也为煤炭快速通过河海联运输送到南方地区提供了条件。
合作以来，徐州港务集团吞吐能力从2005年的2000万吨提升到现在的4000万吨，生产经营总额从当初的不足20亿，到如今突破50亿元。
2011年，晋煤集团与江苏省燃料总公司和宁波市燃料集团有限责任公司共同发起成立山西晋煤集团宏圣煤炭物流贸易有限公司。其中，晋煤集团持77.8%的股份，其他两家公司各持股11.1%。
目前，已经拥有4个铁路发运站台，1个煤炭网络交易平台，1条连接中蒙两国跨国煤炭皮带输送走廊，在山西、安徽、湖北、山东、陕西、内蒙古等全国煤炭主产区，建成14个贸易中心节点，实现了公路、铁路、水路、贸易配送一体化运营。2016年实现生产经营总额70亿元。
在多经产业的选择上，晋煤集团坚持“围绕核心、服务核心”，让这些产业能够依托主业更快成长。
2008年，晋煤集团以51%的股权参股一个地方集体企业——宇光电缆公司。合资合作后，公司快速发展，电缆产品不仅走进广州亚运会、上海世博会，进入重庆电网、武汉电网、兰州电网、华北电网等国家电网市场，而且还进入香港、加纳、委内瑞拉等国际市场。
2015年，晋煤集团与山西傲维光视光电科技有限公司、第三方投资人田向东各持股45%、42%、12%，管理层及技术骨干持股比例1%，成立具有国际领先技术的晋煤激光科技股份有限公司。公司成立两年多来，与意大利SIM2公司建立起战略合作关系，引进了填补国内空白的3DLP技术平台，联合开发基于3DLP技术的三色纯激光投影系统，实现了首款3DLP激光投影机的中国制造。
目前，晋煤激光所生产的1-5万流明亮度影院激光投影产品，已应用于北京大地电影院线旗下的30家影院，随着市场的逐步成熟，预计2017年将占领500家影院投影市场。
2014年，晋煤集团探索与民营企业发展文化旅游产业的可能性，成立大唐文兴公司。其中，晋煤集团持股67%，沁水县柳氏民居实业开发有限公司持股33%，共同开发国家4A级景区——沁水柳氏民居景区。目前，公司正积极引进专业化旅游文化公司进行股权重组，股东各方将充分发挥各自优势，进行治理结构、人才机制和管理体制等方面的机制转变，建立起完善现代企业制度，共同推动景区实现更大发展。
2014年，晋煤集团响应山西省“百企千村产业扶贫开发”工程号召，主动对接贫困县——神池县，以51%的股权与当地一家民企共同成立神池县谷德福农业发展有限公司。目前，已成为全国最大“地标”燕麦生产企业。2017年，与山东、上海等地的用户达成5000吨产品的意向销售协议。
国际合作模式：让产业瓶颈不再是“拦路虎”
在高瓦斯环境下，煤炭产能怎么才能安全释放？大量的瓦斯和煤层气被开采出来了，如何才能最快地让它成为市场青睐的商品？煤机制造壮大了，如何才能让它迈向国内国际更广阔的市场？
面对这些产业发展壮大过程中遇到的产业瓶颈，晋煤集团率先想到的是与强者联合。
上世纪80年代末，晋煤集团煤炭开采进入高瓦斯区域。这对于过去一直在低瓦斯矿区开采煤炭的晋煤人来说，无疑是一个巨大的挑战。
为了实现高瓦斯矿井的安全开采，晋煤集团在学习国内优秀煤炭企业抽放瓦斯经验的同时，着手与当时世界上对瓦斯抽采利用技术成熟的美国企业开展合作，并于1992年与美国美中能源公司共同出资组建晋城丹佛资源研究开发利用有限公司，双方各持股50%，对煤层气及其产品进行研究、开发和经营。2003年，因国家法律变更，公司最后注销。
尽管如此，晋煤集团还是在这一次国际合作中学习到了煤层气开采利用的先进经验，突破了国际公认的无烟煤地面抽采“禁区”，最终建成全国最大煤层气开发利用集团。
随着煤层气（瓦斯）抽采能力的提升，如何最大限度地利用，成为当时企业新的课题。为此，晋煤集团积极与在天然气利用领域经验丰富的国际性企业——香港中华煤气有限公司进行合作，并于2006年参股成立了目前亚洲最大的煤层气液化公司——山西易高煤层气有限公司。与非国有资本的合作，极大地提高了企业的运营效率。截至目前，晋煤集团已累计收回利润1.22亿元，占当年出资资金的202%。
本世纪头十年，晋煤集团抓住国家振兴装备制造业的发展机遇，积极推进煤机产业发展壮大，在连续多年跻身全国煤机制造企业50强的同时，不断与国外有影响力的企业合作，成立中外合资企业。
2006年，晋煤集团在江苏昆山与德国豹狮机械制造有限公司、香港桦林源有限公司合作成立昆山晋桦豹胶轮车制造股份有限公司，成为集研发、生产、销售、服务、维修于一体的矿用井下防爆无轨胶轮车专业机械设备国家级高新技术企业，并最终打造成为了全国煤炭工业井下无轨胶轮车生产制造“十强企业”。2015年1月在全国中小企业股份转让系统正式挂牌上市。
2011年，晋煤集团与澳大利亚全球钻探系统公司（简称“GDS”公司）合资成立中外合资企业——山西金鼎高宝钻探有限责任公司，其中，晋煤集团持51%的股份。这一次强强联合，高效集成了晋煤集团作为世界上拥有煤层长孔定向钻机最多的资源优势和GDS公司先进的设计和钻机应用经验。经过几年的发展，公司已经快速成为中国首家长孔定向系统技术的制造、研发、应用平台。
这就是晋煤集团的以产业瓶颈突破为目标的“国际合作模式”，带领着晋煤集团在多个领域走在了前列。
短评：
“混搭”的魅力
在追求“混搭”和“跨界”的今天，混合所有制就是一种“混搭”的形式。
2015年9月，国务院印发《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》，顶层设计出炉。2016年底中央经济工作会议又明确提出，混合所有制改革是国有企业改革的重要突破口，为深化国有企业改革指明了方向。
国企混合所有制改革是指在国有控股的企业中加入民间（非官方）的资本，使得国企变成多方持股，但还是国家控股主导的企业来参与市场竞争。目的是为了让国企在改革中能够增加竞争力和活力，为企业打造一个符合现代企业治理的有竞争力，能够培养竞争力和创新力的治理体系。
混合所有制是促进国有企业角色转变的一把钥匙。党的十八届三中全会在《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中指出：“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展”。因此，大力发展混合所有制经济，对于加快国有企业改革具有现实意义。
企业管理分生产管理、经营管理和资本管理三个层次，从放大国有资本功能看，以资本运营为核心的资本管理是最有效率的企业管理环节，发展混合所有制有利于推进国有资产监管体系由“管资产”向“管资本”转变，国家可以通过少量的国有资本利用“杠杆”操作大量社会资产，使整个国民经济发展不偏离于整体社会经济目标，同时实现国有资本保值增值。
混合所有制改变了国有企业仅仅作为单一国有经济利益载体的格局，为实现政企分开创造了产权条件。因为政府作为国有企业唯一的投资主体和利益主体，不可能不关心所投资本回报，在企业内部不存在其他利益主体与之制衡的情况下，政府干预国有企业生产经营也就成为必然，同时国有企业也希望政府给予诸多便利，承担原本企业承担责任。
发展混合所有制经济有利于国有企业竞争力提高，因为企业做强、做大，一靠自身“滚雪球”发展，二靠联合兼并，而单一的所有制形式不能使不同性质的所有权相互兼容，混合所有制为国有企业走对外联合兼并道路提供了发展方向。
推进混合所有制改革，必须树立正确的混合所有制改革理念。一是各方主体应树立和谐共生和包容性发展理念，追求互利共赢，进一步优化股权结构，明晰产权关系，切实让不同产权权益得到平等保护，达到优势互补、共同发展的目的。二是政府部门应树立企业是市场主体的理念，做到“三分开”：政企分开、政资分开、所有权与经营权分开；实现“三转变”：从管资产、管企业向管资本、管产权转变，从重实物形态资产经营管理向重价值形态资本经营管理转变，从国有经济绝对控股向分层分类推进混合所有制改革转变，即适宜独资的就独资、适宜控股的就控股、适宜参股的就参股。三是树立创新发展理念，借助资本市场，创新金融工具，创新股权融合方式，促进各类资本融合共赢。
从某种意义上来说，混合所有制本身体现了一种包容开放的精神。“开放”，才能成就混合所有制改革;“开放”，才能发展混合所有制企业。或许，这才是“混搭”的魅力。
