随着数字经济的飞速发展，数字化转型成为新发展格局下企业高质量发展的一道“必答题”。

集团行业跨度大、业态多、架构庞大复杂，数字化转型难度之大可想而知。如何将数字化创新技术与现有业务进一步深度融合，满足不同业务的个性化需求，成为集团亟待解决的难题。

去年2月，集团启动ERP&运营共享服务中心项目，将分散分块的信息、数据、业务进行集成共享，力争实现数据“一屏掌控”、部署“一键智达”、监督“一览无余”，打造全国行业数字化转型样板，助推集团管控体系和治理能力现代化。“该项目的建成，将推动集团科技发展、管理进步，助力破解‘大而不强’问题。”9月14日，集团信息融合共享运营中心代理主任王留根说。

朝着建设世界一流企业的目标，集团正依靠数字的力量，为发展注入“智慧基因”。

培育数字经济“沃土” “数写”发展新图景

数字赋能，业务发展驶入“高速公路”。8月份，集团信息融合共享运营中心共处理审核单据14166单，平均每个单据审核时长为24分钟。

“过去，业务流程繁琐，人工审核单据周期较长。现在通过ERP&运营共享服务中心项目，单据审核由线下迁至线上，审核效率较过去提高了50%以上。”该中心有关负责人说。

欲图大计，必先知“数”。在经济全球化和产业变革洪流中，谁在数字化、智能化进程中走在前列，谁就能占有先机、掌握主动。

面对重大变革，集团将数字化和智能化转型发展作为提升管理效率、核心产业竞争力的重要选择。

在发展数字经济的新赛道上，集团正在加速前进：短短1年多的时间，人力资源管理ERP在148家单位上线；物资ERP、设备ERP、销售ERP、合同ERP在47家单位上线；财务共享系统在68家单位上线。

“与国内同行相比，集团数字化建设不仅推进速度快，项目还具有覆盖范围广、投入资金少、整体效果好等特点。”该中心有关负责人说。

数字化建设是一项综合性系统工程，不可能一蹴而就，需要积极稳妥、系统有序的实施路线。该项目在建设过程中严格落实“总体规划、分步实施”原则，沿着“制定顶层规划—完成ERP管控覆盖—建设运营共享服务中心—打造大数据中心”建设路径，推进企业数字化、智能化改革。

编码建设、ERP建设、共享建设是该项目建设的核心，其中编码建设是ERP建设的“地基”。目前，该项目在编码建设方面围绕“人、财、物、产供销”业务编制编码75万条，涵盖人员、职务、煤矿物资和设备等；在ERP建设方面，形成了财务、人力等六核心和规划、企管、审计等七协同；在共享建设方面，财务共享已在平煤股份和神马股份全面上线，将于今年年底前在易成新能上线，人力资源共享社保模块正在平煤股份试点上线，物资共享准备在平煤股份上线。

打破“信息壁垒” 消除“数据孤岛”

以前，每次办理合同审核，一矿综采区副科长陶兰震都要“跑断腿”“说破嘴”。“我要拿着纸质材料找企管、财务、审计等七八个业务科室和各级领导审核签字，通常整个流程下来，短则一个星期、长则半个月。有时候为了办理其中一项手续，要跑好几趟。”陶兰震说。

现如今，大数据可以代替陶兰震“跑腿”了。“我只需把所有材料拍成照片上传到ERP&共享中心项目的相关模块上，相关业务科室人员和领导可随时随地审批，且审批流程一目了然。”陶兰震说。

集团在ERP建设中，通过业务流程再造和管理优化，实现人、财、物、产等核心业务的信息融合，加上规划、企管、审计等13个业务模块，最终打通“信息流”，让“运筹帷幄之中，决胜千里之外”成为现实。

“制单”曾是让基层财务人员十分头疼的环节，不仅工作量大，而且容易忙中出错。财务ERP的上线，为基层财务人员请来了“数字助手”。“财务ERP上线后，不仅实现了线上审批，还可以自动制单，降低出错的概率，大大减轻了会计核算的工作量。”一矿财务科有关负责人说。

作为ERP建设的核心，财务ERP上线以来，实现了集中运营，缩短了审批时间，节省了人力成本，做到业务、财务信息的公开透明，提高了集团的管控能力，业财一体化模式初显。

人力资源作为企业管理最重要的一环，在数字化转型升级浪潮中不可或缺。

从自主研发人力资源计算机管理系统，实现“数对人头”“发对工资”，到人力资源管理从线下迁至线上，再到在全国大型企业中率先实现勤薪财银一体化，集团在人力资源ERP建设进程中完成了一个又一个巨大的跨越。

随着企业发展，传统的人力资源ERP已不能满足当前的管理需要。面对人均工效低、信息系统无法支撑人力资源全生态发展等问题，人力资源ERP模式必须“快马加鞭”地升级改造，才能实现“三得”（决策层看得见、管理层管得住、执行层帮得上）目标。

去年3月份以来，人力资源ERP模块中的组织、人事管理、人事变动等业务陆续在集团148家单位上线运行，12.5万名干部职工的管理尽在人力资源ERP的掌握之中。

此外，随着人力资源ERP与财务ERP之间的信息流被打通，人力资源ERP完成“人力系统计算多少薪酬，财务系统记账多少薪酬，资金系统发放多少薪酬”的历史性转变。

铺就共享“高速路” 跑出发展“加数度”

在信息融合共享运营中心的财务共享大厅，74名工作人员正在线上办理集团68家单位的财务业务。

“我们通过财务共享，将这些单位同质化、重复性和易于标准化的财务工作进行整合，统一为他们提供财务服务。”该中心有关负责人说。

“共享＋”为企业管理插上腾飞的翅膀。随着企业的快速发展、规模扩张，集团面临成本增加、风险加大等难题，传统的财务核算在支撑企业战略发展和运营服务上显得“力不从心”。集团迫切需要一种新的财务管理模式来满足发展需求。在这种情况下，财务共享应运而生。

财务共享指的是企业在财务领域基于统一的系统平台、会计系统、会计核算方法以及操作流程等，对企业财务数据进行管理和共享。

财务共享让企业“慧”财务。基层单位以核算为主的标准化业务集中于该中心进行规模化运作，将大大减轻基层财务人员的核算工作，推动基层财务人员向业务财务、管理会计转型，构建“战略财务—共享财务—业务财务”的集团财务管理新体系。

财务共享业务上线后，实现了线上审批，作业模式规模化、集中化，避免了因领导开会、出差等无法审批的情况发生，业务处理由原来的3天至5天缩短到目前的1个工作日，达到了减员增效、省时提质的效果。

聚焦人、财、物三大共享，集团建立以财务共享为核心，人力资源共享、物资共享为中心，共享“3＋N”（销售共享、法务企管共享、战略项目共享等）。

人力资源共享上线以后，集团人力资源作业人员将大幅度减少，同时集团可有效掌握基层各单位的人员及其薪酬情况，通过数据的筛查与分析，发现人力资源管理中存在的漏洞，并制定相关政策措施加以堵塞。物资共享上线后，不仅能提高采购效率，降低设备、物资总库库存储备，还能实时掌握仓库存量。

“今年我们严格按照集团推进产业数字化、数字产业化的要求，加快项目建设，年底前实现对三大上市公司八大业务全面覆盖，数据全面共享，系统全面应用，打造出行业一流的数字化转型模板。”该中心有关负责人说。

立足当前、面向未来，集团将全面提升数字赋能水平，积极加强与相关行业的一流企业合作，加快共享中心、云中心、大数据中心、数字认证中心建设，全力打造“数字化平煤神马”。

（融媒体中心记者 薛亚丽）